Все побежали и я побежал…

Футбольная команда, с бегающими по полю игроками у меня всегда вызывала вопрос: это пример сотрудничества (Collaboration) или взаимодействия (Cooperation)?

Каждый игрок: будь то нападающий, защитник, вратарь имеет в игре специфические задачи, а значит и особые способности и навыки, отличающие их друг от друга. Здесь трудно выделить, кто важнее. Важны все – ведь это команда.

Глядя на результаты командной игры, все же хочется понять разницу между сотрудничеством и взаимодействием. А разница есть, и она имеет влияние на то, как члены команды играют (работают) вместе.

Принципиальное различие, влияющее на способы работы в организациях (командах) состоит в том, как люди связывают свою работу с целями организации, и как они позиционируют свою работу по отношению к работе своих коллег.

В чем же это различие? Давайте разбираться.

Сотрудничество

Слово сотрудничество берет свое начало от латинского термина collaboratus, который означает простую фразу «трудиться вместе». Это верно. Когда мы сотрудничаем, мы работаем вместе. Сотрудничество – это когда группа людей собирается вместе и работает над проектом для достижения общих результатов, цели или миссии.
Например, работая в разных департаментах, (разработки и развития, а также эксплуатации) мы собираемся вместе (что само по себе уже смешно) и обсуждаем, как мы можем сделать продукт или услугу более эффективной для наших пользователей. Обсуждая общее видение продукта или услуги, мы являемся соавторами общего детища. У нас есть общие задачи и цели.

Взаимодействие

Это еще один способ работы в организации или команде. Взаимодействие – это когда группа людей работает в поддержку своих целей. При взаимодействии существует риск того, что отдельные лица или команды работают разрозненно (в бункерах), когда индивидуальные цели могут быть достигнуты, а организационные – провалены.
Например, товарищ по команде помогает вам собрать стенд для тестирования приложения. Или разработчик помогает в восстановлении работоспособности услуги. Ключевым моментом здесь является отсутствие в работе общих целей. Взаимодействие означает, что вы помогли разобраться другому в том, за что он отвечает.

В чем есть проблема

Вряд ли кто-то будет оспаривать, что сотрудничество между функциями будет иметь решающее значение для крупных проектов и инициатив. Да и не только для крупных. В жизни же объединить ресурсы департаментов или навыки отдельных специалистов намного сложнее, когда каждый из них сосредоточен на своих собственных конкретных целях, а не на организационных.

Несмотря на благие побуждения к сотрудничеству со стороны руководства, декларацию общих целей и вырабатываемую стратегию, не всегда получается реализовать на практике, казалось бы, очевидные вещи. Компании проводят различные тренинги по совместной работе, командообразованию, сотрудничеству, но несмотря на затраченные усилия, они так и не достигают желаемого результата, принимая приятное, совместное (взаимодействующее) поведение персонала за сотрудничество.

При разработке и развитии совместных инициатив мы сосредотачиваемся на процессах, технических решениях, стимулах и результатах. Да, это тоже важно, но при этом надо не забывать о том, как группы, которые это все реализовывают будут взаимодействовать между собой. Задачи передавать информацию, делиться ресурсами и полномочиями могут восприниматься командами или отдельными людьми, как угроза. Не каждый специалист захочет подробно описывать типовые решения инцидентов, делиться своими знаниями и лайфхаками, т.к. через время он «потеряет свою уникальность и значимость в команде, а организация перестанет нуждаться в его квалификации». Такие специалисты будут «защищать» свою территорию и минимизировать угрозу, принимая защитную позицию, саботируя усилия по сотрудничеству, раньше, чем эти услия начнутся. Любая инициатива сотрудничества будет вызывать у персонала сопротивление и противостояние возникшей угрозе остаться за бортом.

Но угроза существует не только со стороны персонала, а и со стороны организации, точнее ее корпоративной культуры. Сегодня совместная работа способствует организационной и личной эффективности. Сотрудники работают в виртуальных командах с коллегами, поставщиками, заказчиками и даже конкурентами, которых они никогда не встречают. Не зависимо от профиля таких команд, организация зависит именно от них.

Осознавая критическую ценность команды, некоторые менеджеры фактически поощряют поведение, подрывающее сотрудничество. Я имею в виду соперничество и враждебное отношение друг к другу. Такие неписанные правила побуждают людей затмевать собой других, несмотря на риторику о сотрудничестве и командной работе. Такая непродуктивная конкуренция создает угрозу совместной работе в командах.

Пути решения

  •  Развивайте корпоративную культуру, основанную на доверии, взаимопомощи и сотрудничестве на всех уровнях.
  • Поддерживайте наставничество. Когда руководители являются наставниками и, таким образом, выступают в качестве мощных образцов для подражания для остальной части организации
  • Ничто так не противопоставляет коллегу коллегам, как процесс управления эффективностью, который поощряет только отдельные достижения. Процесс, который признает и поощряет сотрудничество, может укрепить культуру сотрудничества
  • Если вы хотите быть командой, вы должны иметь общую цель. Какова великая цель, к какой цели вы стремитесь?
    Разрабатывайте и совместно обсуждайте планы и показатели эффективности, согласующиеся с задачами команды, отдела, департамента, организации.
  • Оцените работу ваших товарищей по команде. Найдите время, чтобы сказать «спасибо» за небольшой, конкретный вклад в усилия команды.

Ни один из этих пунктов не является мгновенным решением. Но вместе они могут превратить идеал продуктивного и творческого сотрудничества в реальность.

Заключение

Сотрудничество и взаимодействие не противоречат друг другу. Скорее, это два способа выполнить командную работу. О межфункциональном сотрудничестве легко говорить, но его сложно сделать, особенно потому, что мы склонны застрять в режиме взаимодействия (кооперации).

А с чем чаще в своей работе приходится сталкиваться вам: с сотрудничеством или взаимодействием?
Какие еще советы вы бы дали компании, которая хочет стать более совместной?

И про футбол. Это сотрудничество или совместный бег по полю? Что думаете?

ITIL Учебные курсы по ITIL 4

ITIL 4 Foundation, MPT, DSV, DPI, CDS, HVIT и другие интересные аббревиатуры от участников разработки новой версии.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Владимир Невский

    В корпоративной среде, как и в жизни — всегда идет борьба за ресурсы, выживает сильнейший/наиболее приспособленный (закон Дарвина).

    Компаниям, которые хотят быть более совместными можно пожелать: набирать себе правильных людей, пресекать внутрикорпоративную борьбу и пропагандировать принцип «Сотрудничайте, действуйте открыто и понятно», который входит в 7 основополагающих принципов ITIL.

    1. Игорь Фадеев Автор

      Владимир, спасибо за комментарий. Согласен с Вами по поводу руководящих принципов ITIL4. Правильных людей тоже набрать можно, но если корпоративная культура другая, то правильные люди не приживутся.

  2. Леонид

    без понимания, объявления и анализа политэкономических причин поведения людей подобные рассуждения — ковыряния в психо-песочнице в надежде построить замок. Только на нормальном базисе общественно-экономических отношений возможно выстроение таких отношений вынуждено работающих вместе (уже и при капитализме!) людей руководствоваться не частными интересами выживания (которые по-дарвиновски естествены для капиталистических отношений), а общественными интересами «создания условий для всемерного развития всех членов общества».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

ИЮН
8
ИЮН
10
ИЮН
15
Учебный курс:
ITIL® 4 Strategist: Direct, Plan & Improve