Провал «внедрения ITIL» — всегда проблема внедрения, а не ITIL

Скептик: "В неуспешности использования ITIL в конкретной организации всегда кто-то виноват:

  • Вендор продал чудо-ягоду, наобещав лишнего;
  • Консультанты ведут теоретические рассуждения и ничего не меняют на практике;
  • Руководители устанавливают нереалистичные цели вроде "12 процессов за 12 месяцев" и при этом не выделяют финансирования;
  • Работа выполняется внешним подрядчиком, чья продуктивность измеряется количеством написанных документов и их объемом;
  • Никто не уделяет внимания человеческой составляющей в проекте...

ITIL — не формула и не инструкция. Поэтому не может привести нас ни к провалу, ни к успеху. Мы идем туда сами."

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Руслан

    Сверх скользкая тема. Если с людьми «что-то не то», начальников этих самых людей можно смело распускать.

    ITIL это не бином Ньютона, «делать ITIL» (выполнять регламенты и пользовать систему автоматизации) может любой школьник. Если заказчик не может «инициировать» своих людей «делать ITIL», ни вендор, не интегратор не сможет подавно. Тут мы снова возвращаемся к магии, заговорам и тарелочкам.

      1. Руслан

        Смутил этот тезис:

        Никто не уделяет внимания человеческой составляющей в проекте...

        К слову, Скептику не мешало бы чётче формулировать, «человеческая составляющая» - это что за зверь? нет в v3 такого процесса! 😉

        Про что это?

        — про сопротивление изменениям?

        — про недостаток компетенции?

        — про сложность предметной области?

        — про мотивацию (бабки)?

        — про лень?

        — про саботаж?

        1. Роман Журавлёв

          Ну, четче формулировать надо не столько Скептику, сколько переводчику. В оригинале эта фраза выглядит так:

          «Everyone ignores the people aspects and changes nobody»

          Думаю, что знаю, что он имеет ввиду.

          Вот цитата из него же (но из другого места):

          "Люди – Процессы – Технологии (People Process Technology) – это базовая модель, применяемая к любой ИТ-инициативе. (...)

          Важно выбрать верный порядок вовлечения этих элементов (люди, потом процессы, потом технологии) и поддерживать баланс элементов в дальнейшем.

          Мы часто начинаем с технологий, время от времени начинаем с процессов и почти никогда – с людей (культура, команда, поддержка, энтузиазм…).

          Технологии работают там, где они воспринимаются как инструмент, помогающий людям и поддерживающий процессы, там, где они были выбраны или спроектированы для процессов и людей, и там, где люди и процессы могут работать хорошо независимо от наличия технологий.

          Технологии помогают людям работать рациональнее и повышают стабильность процессов. Очень редко они делают возможным что-то, что не было возможно без них.

          Иначе говоря, хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективном ПО; хорошие процессы могут компенсировать неэффективность ПО; но установка лучшего ПО не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать хороших людей."

  2. Павел Солопов

    Консультанты ведут теоретические рассуждения и ничего не меняют на практике

    Вот давно мучающий меня вопрос: А консультанты должны что-то менять самостоятельно невзирая на отношение к этому заказчика консалтинга? Или всё же дело консультантов давать советы, а реализовывать их должен сам заказчик?

    Я вот как-то больше склоняюсь ко второму варианту, но может быть я безнадёжно заблуждаюсь?

      1. Олег Скрынник

        Получается, что есть две крайности.

        Первая — когда консультант отвечает за результат рублём. Стало клиенту после консалтинга лучше — получите больше, не стало — получите меньше. Такая практика (как и на рынке здравоохранения, кстати), в консалтинге носит случайный и единичный характер. Сложности с ней понятны: консультантам так работать рисково, оценить «стало лучше» — сложно, существенная часть улучшений, либо их отсутствия, зависит от самого клиента и т.д.

        Вторая крайность — консультант «даёт советы» и ни за что не отвечает вообще. Такое встречается сплошь и рядом, но, вполне возможно, это связано с незрелостью рынка, клиентов, низкой конкуренцией или чем-то ещё. Хочется верить, что такого рода «консультанты» не смогут выжить, однако жизнь показывает обратное.

        Истина, скорее всего, между этими двумя крайностями. Нет?

        1. Павел Солопов

          Честно говоря, не совсем представляю истину, которая рядом...

          Это как? Консультант отвечает рублём но немножко?

          Мне кажется, что в случае с консалтингом, заказчик дожен давать себе отчёт в том, что это очень ответственный шаг. Весь груз ответственности за принятие решения будет лежать на нём. И подстраховать себя он может только тем, что будет чательно выбирать консультанта. И просить консультанта предоставить как можно больше информации и варианты решений, но не принять решение за него.

          1. Олег Скрынник

            «Между двумя крайностями» — я так думаю, что это не вопрос деления гонорара, а вопрос деления ответственности.

            Если за всё отвечает консультант — это глупо и не работает, по известным причинам.

            Если за всё отвечает клиент — это похоже на врачей. Врач будет виноват только в том случае, если пациенту стало от его лечения хуже. Если не стало лучше — что ж, бывает. Попробуем другие таблетки 🙂

            Тогда (продолжая собственные рассуждения) нужно описать, разграничить ответственность между двумя этими сторонами, консультантом и клиентом. Чтобы точно стало лучше, кто за что должен отвечать?

              1. Олег Скрынник

                Предположим, проектируется какой-либо процесс управления. В нём определяется роль менеджера процесса. В большинстве случаев менеджер не является единственной ролью в процессе, есть и другие. Эти другие должны работать в рамках процесса и на пользу дела, менеджер должен обеспечить их работу в рамках и на пользу. Хотят они или не очень.

                Мне кажется, что провести границу «за что отвечает менеджер» и «за что отвечают другие роли процесса» можно. Наверное, можно и с парой консультант-клиент, разве нет?

                1. Павел Солопов

                  Не очень удачная аналогия, её с таким же успехом можно закончить фразой «наверное можно и с парой врач-пациент, разве нет?»

                  И менеджер процесса и другие участники являются исполнителями, заказчиком же является кто-то иной, заказчиком их работы, имеется в виду. Это либо руководитель ИТ, либо предприятия, либо кто-то ещё из топов или их группа.

                  Для того, чтобы схема менеджер-участники процесса заработала, нужно чтобы Закзачик этого захотел. Он должен дать всем соответствующие права и вменить обязанности. В противном случае менеджер не сможет ничего сделать, если ему не дали прав влиять на участников процесса, а им не вменили в обязаности прислушиваться к менеджеру.

                  В этом случае мы получаем не управление процессом, а управление народными массами, где всё зависит от харизматичности менеджера.

                  Также и с консультантами, у консультанта нет рычагов влияния на сотрудников какой-либо организации, поэтому либо заказчик должен сказать: все слушайтесь их, и делайте что скажут. Либо должен сам слушать и затем уже транслировать на своих подчинённых.

                  Иначе опять же всё зависит от харизматичности консульатнта, удастся ли ему уболтать сотрудников принять новую модель работы или нет.

        1. Олег Скрынник

          Вряд ли это чёрное и белое — хочет учиться, не хочет учиться. Градаций, наверное, сильно больше двух.

          К тому же организация — это не один человек, в ней наверняка есть разные мнения относительно «научиться», «измениться», «улучшиться» и т.п.

          Помнится на менеджерском курсе по ITIL v2 была классная картинка нормального распределения — как люди относятся к изменениям. На этом месте всегда возникала дискуссия что делать с теми, кто «против».

          1. Павел Солопов

            При определённой детеализации всегда можно найти полутона и оттенки, но не всегда это нужно.

            Думаю, что в данном случае нам достаточно укрупнённого уровня Хотят/не хотят меняться.

            Надо конечно сделать примечание, что речь здесь про потребителя/заказчика консалтинговой услуги. Само собой допускается вариант, когда проблема поставленная перед консультантом ставится так: помогите нам поменяться, чтобы сделать жизнь лучше, и подскажите, как быть с теми, кто меняться не хочет.

            Но когда сам заказчик не хочет меняться, вот тут беда.

              1. Павел Солопов

                Дмитрий, давайте разложим по полочкам. Заказчиком работ является один или несколько человек, которые ставят задачу и принимают решение о успешности или неуспешности этих работ. Как правило это руководство организации, сотрудники же организации в этом случае являются объектом с которым собственно эти работы и проводятся.

                Объект может и не хотеть меняться и учиться, это становится дополнительной задачей, как решеить проблему его противодействия.

                Но если этого не хочет и Заказчик...

                Это примерно, как если вы зовёте строителей сделать вам ремонт в квартире, но говорите им «в квартиру я вас не пущу, но ремонт сделайте».

                1. Дмитрий Исайченко

                  Павел, я с Вами полностью согласен — прекрасная аналогия. Но соласитесь, и такое бывает на практике. Достаточно вспомнить избитую цитату из Салтыкова-Щедрина: «Они сидели день и ночь, и снова день, и снова ночь, и думали, как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя».

                    1. Дмитрий Исайченко

                      Павел, к стыду своему я в том же окопе невежд (грустно жму руку). Я понятия не имею чем закончилась эта история у классика. Но думаю — ничем хорошим.

                      Если узнаете ответ раньше, поделитесь пожалуйста 🙂

            1. Олег Скрынник

              "При определённой детализации всегда можно найти полутона и оттенки, но не всегда это нужно. Думаю, что в данном случае нам достаточно укрупнённого уровня Хотят/не хотят меняться. "

              Мой любимый доктор Хаус считает, что все люди — идиоты. Если мы сводим до двух крайностей, то я, пожалуй, соглашусь с доктором 🙂

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty