Обоснование ITSM-проектов

Тема конечно горячая. Вот и itSMF недавно собирался ее обсуждать (я, к сожалению, не смог принять участие). Насколько я понял из кратких отзывов, основной тезис выступавших — show me the money. Если я не прав, поправьте, пожалуйста. Деньги показать в принципе можно (по крайней мере, иногда есть варианты). Однако с экономическим обоснованием связаны два очень важных фактора, которые, по-моему, осознаются далеко не всеми:

1. Неглавный (и очевидный) — в большинстве случаев явная связь между реорганизацией процессов управления ИТ и прибылью организации отсутствует (это довольно общее утверждение могу четко обосновать, но не здесь и не сейчас). Подчеркну — в большинстве случаев, так как есть исключения (и как они прекрасны!). Неглавным этот пункт я считаю в том числе потому, что ИТ-управленцев он смущает больше, чем их коллег вне сферы ИТ (возможно сказывается превалирующее техническое образование). Действительно, большинство организаций регулярно осуществляют инвестиции, непредвзятая оценка доходности которых вызывает сомнение. Например, организация приобретает представительский автомобиль для директора. Какова доходность такой инвестиции (в сравнении с альтернативами)? Или другой пример — помасштабней — недавний ребрендинг Сбербанка. Как можно более-менее точно предсказать влияние нового зеленого логотипа на доход компании (в сравнении со старым зеленым)? Думаю, никак. В обоих случаях, для оценки делается множество предположений, не всегда самоочевидных. И в обоих случаях руководство принимает решение об инвестициях, подчиняясь не столько методам оценки инвестиционных проектов, сколько внутреннему пониманию их необходимости (оценка скорее всего также делается, но больше "для порядка"). Более того, многие эксперты полагают, что только финансовая оценка деятельности организации ущербна, так как зависит от большого числа внешних факторов (не все из которых поддаются управлению), и упускает из вида внутренние факторы, оказывающие долгосрочное влияние на эффективность и конкурентоспособность. Вывод прост — до начала проекта надо постараться донести до руководства внутреннее ощущение необходимости (выгодности) ITSM. Если вы сможете — и с цифрами будет проще, и в проекте будет меньше рисков.

2. Главный (и чуть менее очевидный). Консалтинговый проект (и ITSM-проект — не исключение) в лучшем случае помогает организации в изменении практики управления, в худшем — заканчивается внедрением специализированного ПО 🙂 Примем лучший случай — предположим, управленцы теперь лучше умеют ставить некоторые задачи и контролировать их исполнение (например, в части поддержки пользователей). Насколько могут сократиться потери организации от простоев пользователей за счет сокращения времени устранения и количества инцидентов? Но ведь это прежде всего зависит от самих управленцев — какие они поставят цели, например, на ближайший год. Без целепостановки — просто по метрикам — деятельность не улучшается, выгоды не реализуются. Если же цель будет обозначена, на ее основании можно сделать расчет, и успешность проекта будет определяться не абстрактным значением ROI (NPV, IRR, ...), а возможностью организации реализовать поставленные цели (которые ясны заказчику и могут обеспечить определенный финансовый результат). Такой подход к целепостановке все расставляет на свои места. Однако применяется он очень редко (в том числе и потому, что заказчики также боятся брать на себя такую ответственность). Возьмем типичный тендер. Цель проекта в RFP заявляется как "внедрить процесс такой-то", победитель — на 80% определяется ценой (и это при том, что конкурсанты зачастую предлагают совершенно разные услуги, то есть по цене сравниваются, например, продажа паровоза, строительство коттеджа и уборка снега на территории Сибири). Желаете рассчитать экономическую эффективность? Успехов 🙂

И, наконец, последнее. Оба перечисленных фактора в равной степени определяются и умением консультантов, и уровнем зрелости заказчика. Давайте взрослеть.

PRINCE2 Управление ИТ-проектами на основе PRINCE2

Трёхдневный аккредитованный учебный курс с интерактивным кейсом.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. old fuddy-duddy

    Вообще-то покупка нового начальникавоза или перерисовка зеленых кружочков обычно связана с попилингом, это же является и обоснованием большинства крупных ИТ-проектов (сами же давеча умилялись www.realitsm.ru/2011/03/gosbyudzheti-na-it/).

    Если же не рассматривать попилинг, то остается: «Консалтинговый проект (и ITSM-проект — не исключение) в лучшем случае помогает организации в изменении практики управления». Тут конечно очевидна польза для руководителя ИТ-подразделения, но какая выгода владельцу бизнеса, оплачивающему «ITSM-проект», какая ему разница, сколько потов сойдет с ИТ-директора, бьющегося в управленческих муках, если на доходности бизнеса это не отразиться?

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      «Вообще-то покупка нового начальникавоза или перерисовка зеленых кружочков обычно связана с попилингом»

      Совсем не обязательно. По крайней мере, я так думаю 🙂

      «Тут конечно очевидна польза для руководителя ИТ-подразделения, но какая выгода владельцу бизнеса, оплачивающему «ITSM-проект», какая ему разница, сколько потов сойдет с ИТ-директора, бьющегося в управленческих муках, если на доходности бизнеса это не отразиться?»

      1. Далеко не всегда очевидна выгода даже для ИТ-руководителя.

      2. Не всегда выгода оценивается только в терминах доходности бизнеса. Я об этом и писал выше. У вас, например, это тоже все не так однозначно.

      3. Так надо объяснять. Вот ваш директор по ИТ смог объяснить 🙂 И это, кстати, не только единичная возможность «сделать проект». Думаю, это постепенно в целом меняет восприятие и ДИТ, и его директора. А это дорогого стоит.

      1. old fuddy-duddy

        «2. Не всегда выгода оценивается только в терминах доходности бизнеса. Я об этом и писал выше. У вас, например, это тоже все не так однозначно.»

        «У нас»;) все-таки точка зрения ИТ-подразделения. Вот мне и интересно, как потребность ИТ-подразделения, даже совпадающую с интересами бизнес-подразделений, убедительно доносить до владельца бизнеса.

        «3. Так надо объяснять. Вот ваш директор по ИТ смог объяснить» Как проходило объяснение владельцу бизнеса мне неизвестно, «но очень-очень всем интересно» ©.

    2. Анатолий Павлюченко

      Да. Как-то, действительно, эта тема всплыла в нескольких местах синхронно. 🙂

      Пытаясь понять «экономическую привлекательность» ITSM-проектов, я бы, в первую очередь, привлёк методологию Val IT www.itgi.org/valit/index.html .

      Народ ещё обсуждает возможность прменения ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126. Но, как мне кажется, это притянуто за уши.

        1. Анатолий Павлюченко

          Язык, понятный финансовому директору, т.е. ценность для бизнеса (Value)

          +

          Целостная картина возможностей ИТ и потребностей бизнеса

          (Portfolio)

          +

          «Правильное», с точки зрения бизнеса, управление финансами

          (Investment Management)

          Вот как-то так...

          1. Роман Журавлёв

            Все же Val IT тоже ориентируется на измерение финансовой ценности. То есть это инструмент, который помогает сделать то, что у Дмитрия названо "оценка скорее всего также делается, но больше «для порядка», то есть подвести наукообразную базу под обоснование решений, сделанных сердцем.

            Мне кажется, в общем случае все довольно грустно:

            С одной стороны, связь ITSM с интересами бизнеса довольно прозрачна. Вот мы на днях определяли понятные бизнесу цели для управления ИТ в компании Grab@Pizza, основываясь на описании бизнес-ситуации и ничего почти не зная о том, как там в игре задумана работа ИТ. И получили очень понятные бизнесу цели:

            1. Предоставление требуемой (новой) функциональности;

            2. Сокращение затрат;

            3. Исключение потерь.

            Сразу стало понятно, какие процессы зачем нужны и почему без них хуже, чем с ними. Впоследствии игра эту связь подтвердила. В жизни все сложнее, конечно, но принцип тот же. Так что тут я с Дмитрием согласен: главное — понять цели. Процессы найдутся.

            Но с другой стороны, достижение этих целей в реальной жизни, как правило, занимает время — годы. А лица, принимающие решения, ориентируются у нас в стране на результаты, доступные в перспективе месяцев. Потому что никто не знает, что будет через годы с бизнесом, ИТ и самим ответственным за решение. И здесь опять я согласен с выводом Дмитрия: надо взрослеть. Что, боюсь, означает «надо ждать и надеяться, пока рынок повзрослеет». Только бы он не умер молодым.

            1. Анатолий Павлюченко

              Я и не предлагал микроскопом гвозди забивать. Так, ориентиры для «взросления».

              А из жизненного опыта точно знаю, что лучше всего работает схемы «продажи» ITSM-проекта, когда найдена болевая точка для бизнеса и предложено лекарство именно этой проблемы (и скромно так: «А ещё мы процессы слегка подкрутим...»).

  2. Евгений Шилов

    > «И, наконец, последнее. Оба перечисленных фактора в равной степени определяются и умением консультантов, и уровнем зрелости заказчика. Давайте взрослеть.»

    Скажи нам, взрослый Дима, а если забыть про консультантов. Ты думаешь реально, ИТ-руководителю, который решил навести порядок в управлении ИТ, прийти к бизнесу и обосновать необходимость реализации проекта по «внедрению процессов» от обратного, т.е. «поставьте мне цель и вот как раз ее я и добьюсь»?

    Например, я решил, что без процесса управления конфигурациями мне не жить: бардак полный, где-что непонятно, как взаимосвязано неясно и т.д.

    Как будет выглядеть дальнейшее обоснование?

    1. Дмитрий Исайченко Автор

      Я знаю три способа. 1 — таки вникнуть в задачу и увидеть ценность. Есть организации, где учет оборудования (коего много и оно разбросано по приличной территории) — вполне понятная бизнес-задача, связанная с сокращением потерь. Аналогично — с контролем лицензий на коммерческое ПО. Наверно есть и другие примеры. 2 — включить CFG, как внутренний процесс, в проект, который содержит другие части, понятные бизнесу (например, управление изменениями). 3 — есть руководители, которые обладают достаточным авторитетом и уровнем доверия у руководства организации, чтобы иметь определенный (небольшой) процент от операционного бюджета ИТ на внутренние нужды. В крупной организации с операционным бюджетом ИТ порядка 10^8 рублей в год это может быть источником финансирования внутренних проектов (если мы так для себя классифицируем проект по CFG, например).

      Меня тревожит другое — желание людей универсального ответа на вопрос об обосновании, причем даже в тех компаниях, где такой необходимости нет. Я же считаю, что ситуация «оно всем надо, только непонятно как обосновать» несколько преувеличена. Во-первых потому, что оно не всем надо, а во вторых потому, что если заниматься этим вопросом серьезно, обосновать может оказаться проще, чем кажется.

      «прийти к бизнесу и обосновать необходимость реализации проекта по «внедрению процессов» от обратного, т.е. «поставьте мне цель и вот как раз ее я и добьюсь»»

      CIO должен быть в состоянии сам ставить цели. Такие, которые будут и понятны, и полезны бизнесу, в котором он имеет честь трудиться. Это его работа. Беспомощность CIO или низкий уровень доверия со стороны других том-менеджеров организации ROI-калькуляторами не исправить.

      И, кстати, огромное спасибо за некоторые просветления в моей голове моему недавнему заказчику — питерской компании Метроком. Мне был очень интересен и полезен этот проект, я считаю, что многому научился у людей, которые там работают. В том числе в вопросах обоснования.

  3. Александр Жилинский

    Дима, подписываюсь руками и ногами под всем.

    Я возьму на себя смелость еще обобщить и дополнить.

    Чем дальше любые процессы (не только ИТ) от бизнеса (финансов), тем менее связаны любые действия по реорганизации с прибылью. И чем ближе процессы, тем проще связать их с прибылью, и соответственно, вменяемо финансово обосновать.

    Поэтому твое общее утверждение ( наше?) — я давно сформулировал абсолютно такое же, с точностью до буквы) четко выполняется для бизнес заказчиков с некритичным ИТ, менее точно для заказчиков с критичным ИТ (банки, телеком, в последние годы ритейл) и почти не выполняется для заказчиков, у которых сам бизнес ИТ. Т.е. для последних обосновать проще, надежнее и четче всего.

  4. Вадим Уваров

    что касается нового начальниковоза или более зеленого логотипа мотивация простая — имидж. потенциальный потребитель или контрагент увидит и, глядишь, задумается: мол, раз такие деньги потратили, значит у них все хорошо (гипотетич.)

    (второй мыслью конечно будет «наворовали/попилили», но не суть).

    согласен с Александром. плюс от себя хотел бы добавить, что в рамках рассматриваемого тезиса о связи реорганизации с прибылью можно было бы определить еще два момента:

    во-первых, для случая с некритичным для бизнеса ИТ скорее всего стоит рассматривать иную модель обоснования [вообще] не основанную на прибыли, ту же имиджевую составляющую или что-то другое, но несомненно значимое для самого бизнеса. в противном случае бизнес скажет: я тебе даю бюджет — вот и крутись.

    во-вторых, для более завязанных на ИТ бизнесов придется CIO лучше узнать свой «подведомственный» бизнес и свои предложения делать не по модели «нам нужны такие-то деньги, чтобы взять еще одного админа, купить софтину, железяку керамическую и т.п.), и тогда вам станет лучше, и денег заработаете больше», а что-то вроде «наши последние измерения показали, что с имеющимся штатом (фактически — том же или меньшем уровне затрат) вы могли бы обрабатывать на 10-20-30-50- ... процентов клиентских заявок больше, что адекватно такому-то экономическому эффекту, если в системы, процессы и проч. будут внесены следующие изменения, требующие таких-то затрат».

    Т.е. там, где экономическая зависимость прослеживается, можно пробовать финансовое обоснование; там, где нет, — увы и ах! — нужно придумывать что-то другое.

    P.S. при этом стоило бы пожелать коллегам, чтобы в нашем не самом совершенном из миров подобные обоснования кого-то интересовали.

  5. Alexander Peshkov

    Сори, некропост. Но уж больно интересная тема.

    Начну издалека. На последнем семинаре Кирилл Скрипкин заявил, что только финансовые KPI есть удар по качеству. Пользуясь обычной логикой, можно с ним согласиться, однако, подумав, можно прийти так же и к другому выводу. В итоге своем, организация (например, аутсорсер ИТ-услуг) жива до тех пор, пока в ней есть деньги — это как бы аксиома.

    Тем не менее, если присмотреться, даже организация, в которой очень много денег (на первый взгляд), может стать пылью, пример — тот же Енрон. Известно так же, что любой пожар нельзя потушить деньгами ... такая вот аллегория. Говорить о субъективности не приходится, почти каждый имеет в бэкграудне пример денежной компании, которая так или иначе скончалась.

    Такие американские горки во вступлении 🙂

    Я хочу сказать ровно то, что крайности это плохо. Только финансовые KPI не отражают всей картины, так же как и только не-финансовые. В этом смысле, главный бухгалтер компании-Клиента должен получать ответ на свой вопрос не от консультанта по ИТСМ, а от своего совета директоров (с каждым из которых заранее побеседовал ИТСМ-консультант ,)). Это как бы частность, в стиле «можно ли посчитать ROI от SLM» (Привет, Дмитрий Исайченко).

    В целом, конечно, многое зависит так же и от клиента, насколько он зрелый. Кстати, как там называется уровень зрелости, когда процессы полностью и тщательно описаны, но не исполняются хоть убей? И еще офтопик — «исполняются периодически» — это исполняются не всеми, или всеми, но не всегда? 🙂 Предвижу ответ, если не всеми — значит описаны плохо 🙂 Шиза косит наши ряды.

    Если вернуться к зацепке, то можно сказать ДА, мы можем рассчитать экономическую эффективность, но не будем этого делать, так как экономическая эффективность — не единственный критерий для оценки ИТСМ-проекта! Ура!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

МАЙ
2
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)
МАЙ
15