О людях и процессах. Без технологий. Крылья, ноги и хвосты

Хотел сначала поучаствовать в дискуссии о роли консультантов в мотивировании персонала, развернутой вчера Михаилом. Но прикинул объем и решил вынести свой взгляд на вопрос в отдельный пост. 

Мне кажется, что давно уже нет такой проблемы — что важнее в триаде "люди — процессы — технологии" для успеха большинства ITSM-инициатив. Люди важнее

Роб Ингланд отлично сказал об этом в Owning ITIL: "хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективном ПО; хорошие процессы могут компенсировать неэффективность ПО; но установка лучшего ПО не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать хороших людей."

Практическая трудность состоит в том, что ITSM-проекты никогда не проводятся как проекты в области управления персоналом. Консультантов зовут оптимизировать процессы и автоматизировать. То есть цель  проекта, критерии успешности, содержание работ никогда не содержат прямого указания на изменения культуры, или мотивации, или поведения людей. Даже там, где и заказчик, и консультант понимают, что без этого процессы работать не будут. 

Если же заказчик поставит перед собой задачу изменения культуры, поведения, мотивации — он никогда не позовет ITSM-консультанта. Не говоря уж — интегратора. Скорее всего, он позовет свой HR, они вместе запланируют ряд мероприятий, которые лет через сто приведут к нужному состоянию. Что, в общем, верно. И если оба (заказчик и HR) знают и любят свое дело, и ничто им не помешает, то очень может быть, что у них это получится. И может даже так получиться, что они обратятся за помощью к консультантам, но маловероятно, что это будут ITSM-консультанты. Потому что они, как правило, в этом не разбираются. 

Что из этого следует? 

Для заказчиков описанная ситуация означает, что трансформация процессов, выполняемая ITSM-консультантом в ходе проекта, не достаточна с точки зрения получения конечной ценности. Это важный этап более масштабной ITSM-инициативы, которую он (заказчик) затеял или в которую был втянут. И он должен решать задачу культурных, поведенческих и мотивационных изменений — сам, с помощью HR, консультантов (Роб говорит: "Не ITSM!"). Иначе прекрасный регламент не превратится в прекрасный процесс.

Для консультантов это означает необходимость развивать компетенцию в области управления персоналом или сотрудничать с теми, кто в этом по-настоящему разбирается. Чтобы иметь возможность влиять на конечную успешность своей работы в области проектирования процессов. И некоторые консультанты это понимают и работают в этом направлении. Еще бы научиться продавать эту часть работ заказчикам...
А некоторым консультантам это не нужно — потому что им не важна конечная ценность, или потому, что для них ITSM-компетенция не является основной. 

Прецеденты и перспективы

У нас есть заказчик, для которого ITSM-трансформация — не проект, а комплекс постоянно действующих инициатив по обучению и мотивированию персонала, оптимизации процессов, совершенствованию средств автоматизации. Мы не провели для этого заказчика ни одного проекта, но постоянно работаем вместе: проводим курсы, игры, консультации... Мы ничего там не "внедряем", мы помогаем им развиваться. 

Так вот, к этому заказчику нас приглашают в том числе для решения задач, связанных с управлением персоналом больше, чем с регламентацией деятельности. И мы в меру своих знаний и опыта стараемся помогать. Приглашают снова и снова, значит, кое-что получается.

В прошлом году на конференции itSMF Пол Вилкинсон рассказывал про ABC of ICT. Это инструмент работы с людьми в ITSM-проектах, широко применяемый в Европе и эпизодически у нас. Думаю, что и у нас "эпизодически" превратится в "широко". Спустя год, на следующей конференции, в зале, где проходила секция "ITSM-это люди", не хватало стульев, и люди слушали стоя. А как известно, культурные изменения начинаются с формирования осведомленности.  

GamingWorks Деловые игры на серьёзные темы:

  • Apollo-13 — ITSM на практике
  • Grab@Pizza — ИТ и основной бизнес
  • The Challenge of Egypt — управление проектами
  • 2020 — организационные изменения
  • Проект Феникс — DevOps на практике

 
Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Андрей

    Важность работы с людьми по-моему очевидна, в равной степени как и ее сложность. Все мы знаем, что проекты, связанные с изменением привычных устоев, сложны в реализации. И ходом этих изменений действительно стоит управлять не только с точки зрения процессов и технологий.

    Managing organizational change (MOC) уже не первый год продвигается на западе как дополнение к любому проекту в компании связанному с изменением привычного течения жизни. Ссылку приведу только самую примечательную — описание MOC курса. Заметьте, что категория курса ITIL/ITSM, а в требованиях к курсу сертификат ITIL Foundation.

    Это не реклама, а набор слов для поиска информации 🙂

      1. Георгий

        с нетерпением ждем! судя по успеху предыдущих заметок на околоэту тему — будет аншлаг 🙂

        единственное что могу обещать — я не вступлю в эту дискуссию, мне даже в 2004 на курсе SM не нравились споры о том что такое Сервис 🙂

  2. Анатолий Павлюченко

    А не перепрыгиваем ли мы через ступеньку? Ведь «решать задачу культурных, поведенческих и мотивационных изменений», всё же, больше в сфере компетенций и ответственностей отдела персонала. И если мы говорим про культуру в проектах ITSM, то это, скорее, «производственная культура», а не мотивация или воспитание талантов. Мало того, если имеется в виду сервисная ИТ организация, значит есть и Заказчик этих сервисов. И, в первую очередь, мы должны выстраивать отношения с ним, а не с отделом персонала, который также является вспомогательной функцией.

    Да, люди важнее всего в триаде. Но, как мне кажется, это уже за рамками ITSM.

    1. Роман Журавлёв Автор

      «А не перепрыгиваем ли мы через ступеньку?»

      А это как хотим. Вопрос специализации. И позиционирования консультанта на рынке. См. второй абзац в разделе «что из этого следует». Там ведь есть вариант сотрудничества со специальными людьми, разбирающимися в управлении персоналом. Принципиально это не отличается от сотрудничества процессного консультанта с интегратором, а таких примеров множество.

      «Да, люди важнее всего в триаде. Но, как мне кажется, это уже за рамками ITSM.»

      А вот тут не соглашусь. Очень условно ITSM можно разложить так:

      IT — технологии

      S — люди

      M — процессы.

      Все, конечно, сложнее, но если мы хотим сохранить все 4 буквы, нужно работать по всем трем направлениям. ITSM без управления людьми — это совсем не «сервис-» и в существенной степени не «-менеджмент».

      🙂 IMHO, разумеется...

  3. Александр Т.

    Заметка отличная, но много ли вы видели компаний, в которых руководство готово ждать несколько лет, пока произойдут изменения в людях?

    Да, люди важны, стратегическое развитие важно, но для того, чтобы дожить до исполнения стратегических целей, надо реализовывать что-то уже здесь и сейчас. А с этим без процессов и технологий (как правило) не справиться.

    1. Роман Журавлёв Автор

      Александр, вы правы, конечно. Компаний таких я видел мало, и они все больше иностранные. Сам переживаю: www.cleverics.ru/ru/subje.../itsm-consulting

      И опять вы правы, то, что ровный газон создается сто лет — не повод не выносить мусор сегодня. Просто то, что мы делаем «здесь и сейчас» строго говоря не является ITSM. (И это ни в коем случае не плохо. В мире множество отличных вещей, не имеющих к ITSM вообще никакого отношения :))

      1. Дмитрий Исайченко

        «Просто то, что мы делаем «здесь и сейчас» строго говоря не является ITSM.»

        Почему? По-моему такое общее утверждение не может быть правдой, поскольку оно зависит от того, что и как делается «здесь и сейчас». Или я тебя не понял?

        1. Роман Журавлёв Автор

          Наверное, можно сказать, что не понял.

          я отвечал на слова Александра «люди важны, стратегическое развитие важно, но для того, чтобы дожить до исполнения стратегических целей, надо реализовывать что-то уже здесь и сейчас. А с этим без процессов и технологий (как правило) не справиться.»

          Ты иногда указываешь на то, что из аббревиатуры ITSM часто уходит S-составляющая, и проводимые реформы направлены в первую очередь на оптимизацию ИТ-менеджмента. Мне показалось, что и Александр описал именно такую ситуацию.

          В этом случае часть HR-задач уходит или откладывается, но «то, что мы делаем «здесь и сейчас» строго говоря не является ITSM».

          Хотя может впоследствии им стать.

          Вот как-то так.

  4. Георгий

    Любопытное единодушие. Моя обычная ложка дегтя на бочку 🙂

    Я согласен полностью с Ромой во всем, кроме одного. Люди — НЕ самое главное.

    Точно такая же часть одинаково важная с остальными.

    Другой вопрос, что ими действительно как правило не занимаются, по разным причинам, и из-за этого кажется что если людей подтянуть морально и физически, стимулом и техникой, то сразу будет счастье 🙂

    1. Роман Журавлёв Автор

      Ну тут дело тонкое. С одной стороны, я согласен с Робом (см. в начале заметки цитату из Owning ITIL) С другой — люди, конечно, не отменяют процессов с технологиями. Пожалуй, я бы сформулировал свою позицию так:

      Путь «Люди осознали и способны --> их деятельность оптимально организуется --> организованная деятельность автоматизируется» имеет больше шансов на успех и почти наверняка более рационален, чем любая другая последовательность. Можно навязать процедуры и автоматизацией обеспечить неизбежность следования им, но это точно дороже, чем договориться о целях и способах, затем создать процедуры, а затем — автоматизацию. И, возможно, не только дороже, но и с меньшей вероятностью получится: «нет у нас методов против Кости Сапрыкина».

      ***

      пример:

      в советское время оплата за проезд в автобусе осуществлялась во многом на основе личной и общественной сознательности — того, что Пол Вилкинсон называет Attitude and Culture. Поэтому процедуры и автоматизация были примитивны.

      Сейчас автоматизация (идиотские турникеты в салонах) и процедуры (вход только через уууузенькую переднюю дверь) компенсируют отсутствие сознательности в отдельных гражданах и безразличие к этому окружающих.

      Это точно дороже, чем первый вариант. Это точно стремятся обойти — и обходят.

      Если турникеты и правило про переднюю дверь вдруг исчезнут — поведение тут же откатится к неправильной модели (платить перестанут).

      Я не знаю, какой из методов результативнее с точки зрения сборов платы за проезд, но старый — точно был дешевле и имел больше шансов продолжать работать в случае отказа процедур или систем.

      ***

      То есть люди — необходимый компонент. А процессы и автоматизация — желательные. Для решения большинства организационных и/или культурных задач. Для других задач расстановка сил может быть иной.

      1. Георгий

        Так безусловно ближе к моей точке зрения. И я уже больее согласен, но не до конца. Конечно, я согласен, что оптимально и наиболее эффективно, как человеческая единица, люди работают когда они мотивированы. Конечно, я согласен, что путь реактивный, когда организация и технологии нацелены помимо того, чтобы решать конкретные бизнес-задачи, еще нацелены, чтобы устранять противодействие, непонимание да и общее нежелание людей трудиться — неэффективен и дороже обходится. Все верно и проактивный путь работы с людьми, нацеленный на их мотивацию, т.е. на то, чтобы их личные цели максимально совпадали с целями бизнеса — намного более верен.

        НО! НО! НО! я совершенно не согласен с этим: То есть люди — необходимый компонент. А процессы и автоматизация — желательные. Для решения большинства организационных и/или культурных задач...

        Все три элемента — необходимы! Не бывает в большинстве задач достаточно только людей, как не бывает достаточно процессов или технологий. Мы живем в 21 веке, работаем с компаниями, где задачи ставятся не просто «сделайте как получится, а вы ж ребята мотивированные, уж как-то сделаете», а ставятся задачи быть лучшими не в качестве отдельных единиц, а команд, компаний, решать задачи не только правильно, но решать их быстро, решать их с минимальными ошибками, решать их так как хочется клиенту/партнеру, а не как сильномотивированный гений сотрудника захочет 🙂

        Я намеренно утрирую, прошу понять, просто странно что с одной стороны, мы совпадаем в том, что с людьми надо работать — это факт никогда и никем не оспариваемый, с другой стороны, налицо некий перегиб в сторону людей и принижение остальных элементов. Не выплесните ребенка короче 🙂

        P.S. Красивая расшифровка ITSM приведена выше 🙂 уж намного лучше чем определение которое давалось лет 7 назад — что ITSM — это две книжки из шести входящих в ITIL. Мне правда ближе немного другая трактовка, но это писать — коммент больше статьи получится 🙂

        P.P.S. Пример не очень хорош. Конечно, любая аналогия порочна, но тут кроме эмоционального отклика на известные проблемы транспорта вместе с ностальгией по СССР, все остальное очень притянуто к ситуации. Я просто хочу сказать, что если задача собирать плату за проезд в качестве действительно платы, которая как-то должна окупать проезд — то советская модель накроется медным тазом — никто такие деньги (или даже близкие к ним) платить не будет (да и не платил бы при совке), а если же плату держать на уровне например нынешних 50 копеек, то люди в массе не так дурны — будет смело платить без всяких турникетов и прочей лабуды. Правда я не уверен, что проезд за 50 копеек как то окупить даже труд водителя и бензин/электричество

        Самый последний P.S. Мама родная, опять исписал страницу. Заканчиваем 🙂

        1. Дмитрий Исайченко

          НО! НО! НО! я совершенно не согласен с этим: То есть люди — необходимый компонент. А процессы и автоматизация — желательные.

          Гоша, скажи, пжл, как вы у себя автоматизируете услугу консалтинга?

          «Конечно, любая аналогия порочна»

          Когда я учился в ВУЗе, очень любил цитату: «Познание есть построение аналогий», © Людвиг Больцман. Не претендую на дословность — пишу по памяти, а дело было страшно вспомнить сколько лет назад 🙂

          1. Георгий

            опять много писать... постараюсь кратко.

            неохота спорить о том, что такое услуга консалтинга и как ее автоматизировать. в конце концов консультант не от руки и не на пишушей машинке пишет свои статьи, а скорее всего на ноутбуке или планшете 🙂 да и самое простое — организация доступа к цифровой библиотеке, включающей книги-первоисточники, аналитические статьи, статьи и работы коллег — бесценно для повышения эффективности (правда ее — библиотеку — нужно создать, наполнить и поддерживать, это конечно, тоже не без людей, но не без управления с автоматизацией)

            Могу заранее согласиться, что с точки зрения чистой теории, автоматизация и управление не нужны — людей достаточно. Я просто привык больше с практично-реалистичной точки зрения подходить 🙂

            В конце-концов, когда то люди стадом ходили по лесам и коренья собирали. Автоматизации никакой, управление хаотично, а еду себе доставали. То есть задача решалась, племя жило, нормуль в принципе

            P.S. Дима, аналогия про племя — специально в память о тебе, ВУЗе и Больцмане 😀

            1. Дмитрий Исайченко

              Тоже не буду спорить. Просто отлично знаю, в какой степени результат консалтинга зависит от человека, а в какой — от автоматизации. Консалтингом занимаются 100500 компаний, автоматизация у всех примерно одинакова, результаты — существенно отличаются 🙂 Именно поэтому, когда кто-то просит посоветовать приличную компанию, которая может решить ту-то и ту-то управленческую задачу, результатов, как ты знаешь по прецедентам, немного 😉

  5. Роман Журавлёв Автор

    Олегу: ну вот, а ты боялся, что дискуссии не будет 🙂

    Гоше и Диме: мне кажется, нет такого риска — выплеснуть ребенка. Никто не против процессов и технологий, только против их абсолютизации. Абсолютизация человеческой составляющей — не меньшее зло. (Довлатов: «После коммунистов я больше всего ненавижу антикоммунистов»).

    Вспомнилось по ходу дискуссии: один наш добрый друг, изредка заглядывающий на этот портал кинуть камень-другой для поддержания разговора, как-то в таком примерно ключе высказался о нашей команде:

    «Дима — больше про процессы и технологии, Рома — про процессы и людей...»

    Там и про остальных было, важны не детали, а подход. Ибо в тот момент он рассуждал как заказчик, а не как сторонний комментатор. Отрадно, что как команда вместе мы «закрываем» все три области. Синергия, блин... 🙂

    1. Николай

      Ох, Роман, не буди лихо... 😉

      Да, было время, когда казалось, что «Дима — больше про процессы и технологии, а Рома — про процессы и людей...». Но некоторые со временем совершенствуются — в ходе общения с заказчиками или просто взрослеют... так что у Димы все впереди 🙂

      А вот касательно этой статьи — «камень-другой», как заказывали.

      1. «Что из этого следует?» — похоже, из этого материала следует, что надо бегом покупать обучение и консалтинг у... ну, мы все догадались у кого 🙂

      Вообще получился почти классический по структуре рекламный материал. В нем все необходимые компоненты: декларируем проблему заказчиков (чтоб убедительнее было — ссылаемся на авторитет), объясняем как все плохо с ее решением (ИТСМ проект никогда правильно не делается, а внутренняя работа — лет на сто) и, наконец, достаем «золотой ключик» («есть такие консультанты!»).

      А напоследок, чтоб никто не перепутал кто же эти консультанты — рассказ про success story 😉

      2. По сути — вот два высказывания: ЦИТАТА_1="Мне кажется, что давно уже нет такой проблемы — что важнее ... Люди важнее" и ЦИТАТА_2="Никто не против процессов и технологий, только против их абсолютизации".

      Утверждение «Люди важнее» является очевидной абсолютизацией (читается как «люди _всегда_ важнее»). То есть Роман против абсолютизации процессов и технологий, но ЗА абсолютизацию людей? Корректно ли это?..

      1. Роман Журавлёв Автор

        Ух...

        По порядку:

        «Но некоторые со временем совершенствуются — в ходе общения с заказчиками или просто взрослеют... так что у Димы все впереди „

        — тебе виднее, конечно, но мне кажется, это не вопрос эволюции. Может, это мне надо технологии изучать :). Думаю, важно формировать эффективную команду, объединяющую компетенции.

        ЦИТАТА_2=“Никто не против процессов и технологий, только против их абсолютизации». Цитата 2 вырвана из контекста :). Там дальше (в следующей строчке): Абсолютизация человеческой составляющей — не меньшее зло.

        Ну а про рекламу я не согласен, конечно. Вот закончу сегодня курс — напишу подробно, почему именно.

        1. Роман Журавлёв Автор

          Почему не согласен про рекламу: потому что люди — пока не наша компетенция. Мы, конечно, работаем над собой, но не считаем себя профессионалами в этой области. Пока что.

          Если посмотреть на дискуссию, получившуюся у Леонида с Димой с подачи Михаила (www.realitsm.ru/2011/09/o... -i-texnologiyax/), а потом перечитать написанное мной, становится очевидным:

          Я уверен, что для решения описанных проблем заказчика (сформулированных в начале) недостаточно покупки консалтинга и обучения у... ну, мы все догадались у кого. Опять же — пока что.

          Что, конечно, не лишает консалтинга и обучения смысла 🙂

          Так что это не реклама того, что мы делаем, а попытка управлять ожиданиями: есть необходимые вещи в ITSM-проектах, которых мы обычно НЕ делаем.

          Упомянутая success story — лишь исключение, подтверждающее правило.

          1. Дмитрий Исайченко

            Я запутался. Чего мы не делаем — не работаем с людьми? Так это неправда. Не касаемся их мотивации — тоже неправда. В соседней ветке я утверждал, что в рамках проекта мы только косвенно занимаемся мотивированием — это правда. В частности, денег менеджерам процессов не приносим 🙂 Но регулярно обсуждаем тему дополнительных стимулов (в том числе и материальных) с их руководством.

            То, что упомянутая success story — исключение, не согласен сразу по двум пунктам. Во-первых, потому что ещё никакая не success story — проект ещё не закончен, а во-вторых — фактическое изменение работы заказчика и получение от этого пользы — не исключение, у меня есть примеры. Больше, чем 1.

            Просто мы (внешние консультанты) не на все «параметры» имеем равное влияние. Из триады ABC:

            1. на «B» мы влияем существенно, этому и посвящены проекты;

            2. на «А» — в меньшей степени (по отношению к меньшему количеству людей), но всё же влияем. В одном из проектов я несколько дней целевым образом персонально работал с новым менеджером процесса, помогая изменить отношение к свой роли и начать работу по-новому. Результаты есть, мне не стыдно.

            3. на «С» влияем в наименьшей степени. Более того, влияем краткосрочно, а надо — постоянно.

            Такова суть процессного консалтинга. Изменить это можно только отказавшись от традиционного проектного привлечения консультантов. Но это обсуждается в другой ветке и обсуждается крайне вяло, потому что в отличие от терминологии, про это есть что сказать далеко не всем.

          2. Дмитрий Исайченко

            Добавлю, что если влияние на «А» и «В» заложены в нашу проектную методику, то влияние на «С» — в большей степени зависит от личности консультанта. Это — самая intangible часть результатов проекта. Я могу привести вполне реальные примеры (причём не только лично свои, но и моих коллег), но вряд ли готов рассказать, как это можно измерить.

            Так что пожалуйста поосторожней про то, что мы НЕ делаем в наших проектах 🙂

            «Для нас любовь — и Библия, и пища,

            Но можем дать и по лицу

            За родную Катманду»

            © Армен Григорян

            1. Роман Журавлёв Автор

              Запутался — распутаем.

              Чего мы не делаем: не берем на себя ответственность за вовлеченность критической массы сотрудников заказчика в ту деятельность, которую организуем. И за приверженность ключевых сотрудников и руководителей формируемым принципам и практикам управления ИТ(-услугами). Или, как было сказано, «непосредственно мотивированием в рамках проекта мы, как правило, не занимаемся».

              Про буквы (вообще, это очень отдельная тема, поэтому только основные тезисы):

              При всем уважении к Полу и Яну, мне не нравится в концепции ABC for ICT то, что A,B и C рассматриваются как явления одного уровня. Я убежден, что A и C определяют B.

              Поэтому влияние на B, которому «и посвящены проекты», именно потому может оказаться неэффективным, что производится непосредственно, не получая достаточного подкрепления в областях A и C.

              Я не понимаю, почему C «в большей степени зависит от личности консультанта», чем A. Следуя определениям книги Introduction to ABC of ICT, «Culture could be described as corporate Attitude» (стр.2). Собственно, формирование культуры невозможно без формирования соответствующего индивидуального отношения у критической массы участников сообщества. Мы за это в проектах не отвечаем, насколько мне известно, добавлю я максимально осторожно. На курсах — точно не отвечаем, добавлю абсолютно уверенно. Хотя и там, и там наша работа этому способствует, и не случайно, а целенаправленно. Но, повторю еще раз, мы не берем на себя ответственности за эту часть результатов.

              Про success story. Не я так назвал заключительную часть заметки, так что по терминам все претензии — Николаю.

              Аргумент «проект ещё не закончен» неприменим к описанной ситуации, потому что там нет никакого проекта. Исключение — не польза от нашей работы (надеюсь, кроме Дмитрия никто так не понял мои слова), а форма и цель привлечения нашей команды заказчиком. Это тот редкий случай, когда заказчик использует нашу компетенцию, «отказавшись от традиционного проектного привлечения консультантов.». И то, что «редкий» не значит «единственный», не лишает этот случай статуса исключения.

              Гоша, как попкорн?

              1. Дмитрий Исайченко

                Ромка, спасибо. Три мысли:

                1. Про Success story я действительно запутался — я писал про пост Михаила. Так что этот мой тезис исключаем.

                2. «И за приверженность ключевых сотрудников и руководителей формируемым принципам и практикам управления ИТ(-услугами).» Просто уточню: в договоре строки про приверженность, как результат проекта, нет. Но это ничего не значит. На практике с этим вопросом работаем много. Частично — сами, частично — с помощью менеджмента организации-заказчика. Это самая значимая часть в проекте. Если ключевой персонал Заказчика окажется невовлечён в исполнение процесса, то процесс попросту не заработает, и мы не закроем проект. Чтобы всем было понятней, кто такие ключевые сотрудники — это менеджеры процессов, старшие групп, координаторы изменений и так далее.

                3. Я идею «ABC» воспринимаю немного по-другому. «B» — это поведение, действие. Возможно не потому, что исполнитель сам «так считает», а под внешним воздействием — организации, контроля, мотивирования. Например: «Я лично не считаю, что все обращения надо регистрировать. Но раз требуют — буду делать». «А» — это личная позиция, если угодно — персонально осознанная мотивация. Например: «Если я обещал в этот срок, сделаю, иначе не буду себя уважать». «С» — это принятая организацией культура. Например: «У нас не принято ставить задачи смежникам без согласования». Именно поэтому «Culture could be described as corporate Attitude». В таком раскладе изменение «В» — основной результат проекта, он часто касается больших групп людей. Для этого нам крайне желательно изменение «А» ключевых сотрудников, менеджмента. А если это заработает, через некоторое время организация к этому привыкнет и уже не будет понимать, как жили до этого — произойдёт изменение"С" (такие примеры на практике есть). Так понятней?

        1. Николай

          Дим, ну конечно радоваться!

          Мне кажется, только зеленый подросток может расстроиться от того, что ему скажут «тебе есть куда расти», поскольку он вместо этого слышит «да ты ваще еще жизни не знаешь»... но это ж не про тебя 🙂

          А если формулировка вызвала какие-то неприятные ассоциации — вот другая: "О, сколько Вам, Дмитрий, открытий чудных еще готовит... " ну, и далее по тексту. Короче, жизнь еще найдет чем порадовать новеньким 🙂

          А диспут между головами дракона выше (на тему «люди — пока не наша компетенция») получился забавный, спасибо 🙂

  6. Юсов Алексей

    Внесу разнообразие в елейный гуманизьм. Процессы важнее. Вначале было слово. Я рассуждаю с позиции (рабо)владельца (он же CIO, он же CEO, он же акционер). Без четко регламентированной, и вовсе необязательно задокументированной, деятельности невозможно достижение конкретно заданных целей.

    При анализе связки «процессы-люди» (технологии на последнем месте) возникает тонкий момент. При моделировании процессов мы всегда подразумеваем, что их, кончено, будут осуществлять люди. Но какие? Мистер Роб проводит ловкий демагогический прием, подменяя цели и средства. Никто и не будет спорить, что процесс не создаст хороших людей. Но цель процесса не в этом! И у нас вероятнее всего будут работать не те «хорошие» люди.

    Те хорошие люди, которые эффективно работают без процессов и способны охватить своими способностями всю сферу своей профессиональной деятельности, если и проработают у нас, то вряд ли долго. Такие люди создают свои процессы сами и сами их реализуют. И ваша синергичная команда тому наглядный пример. Не так ли, Роман?

    Процессы создаются для «нехороших» людей, которых они будут вести в правильном русле, и в чем-то будут или воспитывать их или отбраковывать для данного конкретного случая.

    1. Дмитрий Исайченко

      У нас есть по крайней мере один заказчик, который ровно так и рассуждал. И надо сказать — небезосновательно, мне такая позиция понятна.

      Но есть один нюаснс: люди — это не только исполнители. Владелец процесса — тоже «люди», и менеджер. Будет или нет процесс — зависит не столько от наличия самого процесса, сколько от их позиции и воли.

      На практике предложенный вопрос «что важнее» по-моему вообще не актуален — потому что как правило надо работать по всем направлениям. Но если его и задавать, то ответ будет зависеть от конкретной ситуации. В примере про услугу консалтинга, который я приводил выше, люди важнее. А может быть люди уже есть, и процесс понятен, но так неудобно работать — автоматизация важнее. То есть, как обычно, его не хватает — то и важнее.

      P.S. Топик надо было назвать «Крылья, ноги и хвосты». Очень похоже 😀

      1. Юсов Алексей

        Еще бы следуя за Робом понять, кто же способен создать «хороших» людей. А по поводу конкретной ситуации я абсолютно согласен. Я ведь отметил, что это взгляд со стороны бизнеса.

        Но консалтинг мне как-то сложно отнести к процессной деятельности. Скорее это проектное творчество. А тут важность Человека переоценить невозможно.

        1. Вадим

          кто же способен создать «хороших» людей?

          наверное все же не «кто», а «что» :о))) («кто» — это папа с мамой, прочие родственники, учителя/преподаватели, окружение, в т.ч. заказчики/подрядчики, коллеги, начальники, подчиненные)

          а если таки говорить «что», то это: воспитание, образование, квалификация, опыт, мотивация, мозги в конце концов ... ну и так далее.

  7. Павел

    Важно/не важно, какой-то не очень правильный критерий. Может стоит говорить о необходимо/достаточно/желательно?

    И если говорить о людях, а точнее о некой «сервисной культуре» этих людей, если я правильно понимаю. То я бы отнёс их к категории «желательно».

    Я сейчас говорю конкретно о поддержке ИТ, в других сферах деятельности может быть по другому.

    Если автоматизация минимизирует роль человека, а оставшееся его участие достаточно чётко и однозначно регламентировано, то человек будет эффективно функционировать и без высокой «сервисной культуры».

    1. Николай

      В поддержке ИТ «сервисная культура» сотрудников желательна или необходима — смотря чего хочет руководство сервисной ИТ-структуры (каковы цели).

      Если хотят ровно «выполнить SLA» и все, чтоб к пуговицам претензий не было — тогда да, идём по пути «женщину вынули — автомат засунули».

      Если хотим выше среднего удовлетворенность потребителя услуги — вспоминаем о форуле «удовлетворенность = восприятие — ожидания» и понимаем, что без «а поцеловать» никак.

      Простите за обилие цитат 🙂

      1. Pavel Solopov

        Большая часть людей, работающих в сфере «поддержки ИТ», не взаимодействуют (могут не взаимодействовать при правильной организации) с пользователями-потребителями. И отсутствие у них «сервисной культуры», при наличии у них чётко определённых целей и мотивации по этим целям, никоим образом не скажется на удовлетворённости пользователя.

        1. Николай

          Согласен с тем, что многие (не подпишусь под большей частью) в ИТ-поддержке обычно с потребителем напрямую не общаются — по своим прямым обязанностям.

          Но сервисная культура может (должна) проявляться не только при общении, но и при выполнении других рабочих ходов — практически всех, где человека не заменить машиной. Замечу, что сервисная культура — не то же самое (нечто большее), чем customer orientation.

            1. Вадим

              IMHO проявление сервисной культуры должно проявляться :о))) в стремлении не только здесь и сейчас выполнить требования (а там хоть трава не расти), но и в готовности здесь же завтра, послезавтра, послепослезавтра и т.л. выполнять эти же (или быть может какие-то новые) требования.

              В качестве примера вспоминаем хороших работников в хороших отелях... ну или ...

              причем в качестве требований в данном случае понимаю, SLA,OLA,UC и т.п.

              1. Pavel Solopov

                но и в готовности здесь же завтра, послезавтра, послепослезавтра и т.л. выполнять эти же (или быть может какие-то новые) требования.

                Не знаю, не знаю...

                Я бы это назвал это «лояльностью к работодателю».

                1. Вадим

                  лояльность — вообще говоря, палка о двух концах: работодатель тоже должен быть лоялен к сотруднику. их отношения не должны сводиться к «я тебе плачу зарплату, а за это ты должен...»

                  сервисная культура, она за деньги не рождается...

                  вспоминается недавний визит (прости, господи) Путина в Дагестан (что ли), когда он получил от местной гордой горской молодежи «это что же? прислуживать?»

                  такое отношение говорит, что хорошего обслуживания у нас еще долго не будет.

    2. Вадим

      автоматизация минимизирует роль человека

      IMHO неправильная формулировка, правильнее было бы что-то вроде: «автоматизация снимает с человека роль исполнительного механизма простых наборов операций, обеспечивая их выполнение. роль же человека меняется в сторону принятия решений: какой апельсин куда класть (крупные к крупным, мелкие к мелким)» :о)))

      В случае же, если автоматизированной системе нужна функция «подноса снарядов» — ну наф такую систему, скорее всего она неверно спроектирована...

      1. Pavel Solopov

        ну наф такую систему, скорее всего она неверно спроектирована...

        Узнаю советскую инженерную школу, отличие которой от западной наглядно демонстрирует сравнение сборочной линии автоваза со сборочной линией какого-нибудь форда/опель/БМВ. 🙂

        Нельзя обижать человека заменяя его труд бездумной машиной...

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

МАЙ
2
Учебный курс:
Основы ITIL (очно)
МАЙ
15