Три стратегии реализации организационных изменений

Управление организационными изменениями продолжает интересовать прогрессивное человечество (в моём лице). Ранее я уже высказывался на тему "Почему орг.изменения настолько трудны", говорил про модель Джона Коттера и её самый первый шаг, а также собирал и анализировал интересную статистику. Но то были темы, скажем так, тактического уровня. Про проблемы и сложности, инструменты и подходы.

Давайте теперь посмотрим чуть выше. На уровне, извините за мусорное слово, стратегии.

К претворению в жизнь крупного организационного изменения можно подходить по-разному. В умных книжках я вычитал, что условно можно выделить минимум три разные стратегии достижения цели преобразований.

1. Вся власть — советам!

Первая стратегия — аккумулировать максимальное число инструментов влияния в руках тех, кто наиболее заинтересован в результатах измения. Что такое инструменты влияния? Розабет Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, определила три класса таковых:

  1. информация, к которой она относит данные, технические знания, политическую ситуацию, экспертизу;
  2. ресурсы, включающие финансовые, материальные, человеческие и временные;
  3. поддержку, то есть подтверждение, прикрытие, одобрение, легитимность.

Как сказано на сайте Почты России, "Революционные солдаты в 1917 году знали, что делали, когда захватывали почту, телефон и телеграф". Получая инструменты влияния, коалиция постепенно, но планомерно может доносить до ключевых сотрудников организации сведения о необходимости и важности предстоящего изменения, добиваться их поддержки. Высший пилотаж — с помощью перечисленных инструментов сделать так, чтобы упомянутые ключевые сотрудники сами предложили что-то срочно менять, выступая "проактивно", считая идею предстоящих изменений своей.

2. Дорогу осилит идущий

Другая стратегия — разбить изменение на множество более мелких шагов. Тогда каждый шаг будет даваться меньшим трудом, а с течением времени будет накоплена критическая масса изменений, которая уже не позволит вернуться назад. Известно, что намного легче что-то воплотить в жизнь, если:

  • это что-то дают попробовать, откладывая принятие решения (традиционные приёмы: бесплатный пробный период и пилотный проект);
  • остаётся возможность возврата к предыдущему состоянию и практикам;
  • новые практики работы схожи с теми, что уже применяются, то есть отличия невелики;
  • новые практики начинаются не с чистого листа, а базируются на уже реализованных ранее изменениях или проектах;
  • предлагаемое новое совпадает с общим направлением движения организации.

Очевидные недостатки такой стратегии — её низкая скорость реализации и повышенные требования к настойчивости, постоянству и стойкости коалиции. Большое преимущество — в каждый момент времени изменение не является большим и сложным, а с каждым следующим шагом тем, кто не очень рад переменам, становится всё сложнее возражать "раньше было лучше".

3. Сто друзей

Третья стратегия — построение альянсов и союзов. Крупное преобразование наверняка затрагивает интересы множества сторон, и не всегда эти интересы совпадают. Опытный политик силовым мерам предпочтёт выявление действительных и мнимых побудительных мотивов для ключевых участников изменения, а затем попробует придумать "картину", устраивающую всех или большинство. Такая стратегия, безусловно, требует большого опыта от основного переговорщика и "мозгового центра". Кроме того, альянсы придётся перестраивать по ходу изменения, что потребует нового осмысления интересов участников и перестройки, либо точной подстройки политической системы.


Наверняка можно придумать и другие стратегии реализации крупных преобразований. На мой взгляд, здесь дело не в количестве, а в осознанном решении о способе достижения цели. Неумелыми действиями можно из заинтересованного сотрудника сделать безразличного, из партнёра по бизнесу — врага или конкурента, а из важного для компании изменения — новую проблему сильнее старой.

В завершении темы позволю себе традиционно напомнить, что подобные вопросы мы обсуждаем на нашем новом учебном курсе.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

    1. Олег Скрынник Автор

      Я не очень в этом разбираюсь, но слышал, что кайдзен — больше про постоянное улучшение, постепенное совершенствование. В то время как орг.изменения зачастую необходимо реализовать относительно оперативно, и они меняют существующий уклад довольно радикально. Всё равно кайдзен поможет?

       

      1. Альберт

        Какую стратегию применять скорее зависит от зрелости организации и от целей изменений. Иногда цели бывают осознанно деструктивными, в этом случаи Кайдзен не подойдет, т.к. цель кайдзен — производство без потерь.

      1. Альберт

        Очень похоже, хотя я не сказал бы что идет разбивка изменения на множество задач. Скорее множество небольших изменений формируют изменение компании в целом, в зависимости от потребностей клиентов и окружающей среды.

        1. Георгий

          Да, Кайдзен не о том, чтобы разбить изменение на множество задач, а стратегия как раз об этом "путь в тысячу шагов" и все такое. Оболочка разная, а суть близка: чтобы достичь глобальной цели, совершается масса мелких изменений

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Empty