Наблюдения по организации учёта трудозатрат

Практика анализа трудозатрат, организации учёта трудозатрат дала мне некоторый опыт в этой области. И у меня есть несколько наблюдений, с которыми я хотел бы поделиться с вами.Возможно, кому-то они помогут в деле становления учёта трудозатрат в организации или подразделении, обозначив некоторые из возможных культурных особенностей, с которыми вы можете столкнуться.

Наблюдение первое. "Квант времени".
Сотрудник взахлеб рассказывает вам о том, что способен делать несколько дел (работ) одновременно. Например, консультировать кого-то по телефону, описывать решение обрабатываемого инцидента, устанавливать серверное программное обеспечение и, до кучи, что-то жестами по работе объяснять коллеге. Да, эдакий Юлий Цезарь.К чему подобная особенность приводит при учёте. Сотрудник начинает завышать свои трудозатраты. "Ну я же выполняю несколько дел одновременно"...

Моё  глубокое убеждение состоит в том, что время, затрачиваемое в данный момент на выполнение какого-либо одного действия сотрудником, неделимо. А значит, необходимо определённым образом учитывать временные отрезки на выполнение того или иного действия. Другой вопрос, что на малых отрезках фиксировать их не всегда предоставляется возможным (и именно к этому, обычно, я часто слышу жалобы и нападки: человек не робот, чипов у него нет и т.п.).

Однако, на мой взгляд, всё решаемо. Нужно просто продумать практику фиксирования и отражения в учёте тех действий, выполнение которых вопринимается как параллельное. Например, говорили вы с кем-то по телефону, оказывая ему поддержку, и составляли таблицу. Отметьте время начала. После окончания разговора оцените, сколько времени занял сам разговор, а сколько — заполнение таблицы от затраченного на эти два "параллельных" дела времени. В самом грубом приближении — это 50/50. А дальше уже ваше уточнение. И зафиксируйте, соответственно, затраты на первое и на второе действие.

Наблюдение второе. "Округляем до 15 минут".
Линейный руководитель взял себе на вооружение следующую методику. Он расписал все свои действия и определил для них нормативы выполнения. При этом минимальный норматив был равен 15 минутам. Например, "отправить письмо" в реальности занимало около 1 минуты, а по его нормативу — 15. Объяснение было простое: письма разные, где простые, где сложные, поэтому такое среднее время...

Забавная практика, позволявшая "накрутить" величину суммарных трудозатрат за день до 12 рабочих часов, при реально отработанных 8. По всей видимости, это был аналог "итальянской забастовки" — человек был внутренне не согласен с будущим введением в департаменте практики учёта трудозатрат и вовсю сопротивлялся.

Наблюдение третье. "Презумпция 100%".
В чём прелесть учёта трудозатрат? В том, что он даёт картинку по отнесению времени на определённые работы. Учёт позволяет собирать статистику, затем проводить анализ, использовать результаты в планировании своей деятельности и деятельности своих сотрудников.

В наблюдаемом мною случае рядовые сотрудники, скорее, не учитывали трудозатраты по разным направлениям своей деятельности, а разносили общий бюджет полезного времени — 8 рабочих часов — на список заранее определённых своих работ. Понятное дело, что о точности учёта никто не задумывался.

Больше всего тогда меня печалило, что данная практика полностью поддерживалась линейными руководителями. Фактически, невозможно было определить, кто перегружен, а кто недогружен, какие направления деятельности необходимо усиливать дополнительными ресурсами. Установка "у нас все загружены на 100%" была железобетонной. В итоге комедия естественным образом превратилась в фарс, учёт трудозатрат через некоторое время был свёрнут.

Уверен, что у тех, кто вплотную занимался организацией учёта трудозатрат в подразделении тоже есть свои наблюдения. Поделитесь, пожалуйста, своими примерами.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

ITIL ITIL Practitioner — новый учебный курс 2016

Правильный следующий шаг после ITIL Foundation.
 

Узнайте больше!

Комментарии и мнения

  1. Владимир Невский

    Почти со всем согласен. Добавлю свои мысли и наблюдения.

    Всё, что связано с отчетностью трудозатрат за рабочий день, когда сотрудник указывает выполненные работы и время их выполнения -  обречено на провал (проверено опытом), т.к. работает Закон Паркинсона: «Работа заполняет всё время, отпущенное на неё». Чтобы решить эту проблему — сотрудник должен указывать в отчете только произведенные работы, а время, потраченное на конкретную работу — должно браться из норматива. Для определения норматива нужно проводить "фотографию рабочего дня" с секундомером или воспользоваться экспертной оценкой. Если второе — возникает конфликт интересов: Любой Руководитель для выполнения боевой задачи заинтересован в привлечении как можно большего количества ресурсов. Поэтому на первом этапе — нормативы будут завышены. Не нужно боятся повышенных показателей. Даже при завышенных нормативах Вы увидите, как работают сотрудники в одном отделе (друг относительно друга). При учете норматива работы, а не фактического потраченного времени — затягивание работы бессмысленно. Сделал больше работ — будет больше нагрузка.

    Работать с нормативами от линейных руководителей трудно, но можно. Либо нужно убеждать линейных руководителей уменьшать нормативы, опираясь на статистические данные, либо убеждать более высоких руководителей и спускать нормативы "сверху". Это можно решить на законодательном уровне.

    Учет трудозатрат по работам, проходящих через системы Service Desk — относительно легко автоматизировать. Чем больше работ буде в  Service Desk — тем меньше нужно будет отчитываться "вручную".

    Далеко не все организации готовы у себя внедрять системы учета труда. Типа, нужно же доверять своим работникам. Тотальный контроль — снижает мотивацию и ухудшает микроклимат коллектива. Да, соглашусь …

    Но между тем существует так называемый Хо́торнский эффе́кт, при котором работник, знающий, что за ним наблюдают, показывает более высокие результаты работы (работает лучше), по сравнению с тем, который не знает, что за ним наблюдают. Это действительно так. Что лучше: инкогнито подсмативать в мониторы чем занимается сотрудник или судить о работнике о фактической проделанной работе на основании отчетов?  

    Самое главное, после внедрения системы учета труда, нужно показать реальную полезность системы (например, премировать лучших и/или изменять процессы на основании данных или просто обращать внимание на эти данные и обсуждать их). Тогда отношение работников к системе учета труда поменяется, и они уже не будут считать отчеты о проделанной работе бесполезной тратой времени.

    1. Денис Денисов Автор

      Владимир, спасибо за развёрнутый комментарий. Очень приятно видеть практика!

      У меня вопрос. Почему Вы считаете, что к делу учёта трудозатрат нужны подходить через нормативы и, видимо, только через нормативы? Хочу понять это стремление, чем оно вызвано: отсутствием возможности измерения или принципиальным подходом?

      Давайте в качестве примера возьмём (сейчас отвлечёмся от операционной ИТ-практики) такой вид дейтельности как "Написание статьи". Можно ли измерить трудозатраты — да, вполне. А применить норматив? Видимо, нет, поскольку статья статье — рознь.

      К чему веду. Учёт трудозатрат и учёт трудозатрат, используя нормативы — это разные вещи. Первичен именно учёт трудозатрат (с фотографиями рабочего времени, с хронометром). Чем оперативнее производятся отсечки потраченного времени на выполнение определённого вида работ — тем точнее. Отдельный вопрос как технически это реализовать, но он тоже вполне решаем (про наш опыт можно прочитать здесь и здесь). И тогда указанный один из законов Паркинсона перестаёт работать.

      Подходя к учёту трудозатрат через однажды полученные нормативы, мы должны закладывать огрубление оценки (среднее по отделу/подразделению) и периодический пересмотр нормативов из-за изменений условий среды (квалификация трудовых ресурсов, инфраструктура, ИТ-ландшафт и проч. меняются со временем). Или Вы используете индивидуальные нормативы? Тогда это объясняет цитату ниже. В противном случае мне непонятно, как это сделать:

      Даже при завышенных нормативах Вы увидите, как работают сотрудники в одном отделе (друг относительно друга).

      В мониторы я бы точно не подсматривал. Мотиваторы у всех разные — не факт, что вашей нервной системе это понравится ("как это развидеть").

       

      1. Владимир Невский

        К нормативам пришли исходя из той же практики: ранее 2 года несколько подразделений ежемесячно отчитывались кто — что делал за отчетный период (в виде: работа — потраченное на неё время). За 2 года на основании этой статистики не было принято ни одного управленческого решения (все показывали 100% нагрузку). После внедрения системы нормирования с нормативами — жизнь заиграла красками: появились лидеры и аутсайдеры, стали понятны нюансы.

        Нормативы применять можно: на большой выборке значений потраченного фактического времени — нужно воспользоваться медианным значением. Или проще: правилом 80/20 (80% случаев задача решается быстро, 20% случаев — долго). Тут чистая математика. Если некоторые задачи решаются по факту в разы/десятки раз дольше нормативного времени — ничего не мешает исполнителю указать такие особые случаи в своих комментариях.

        Согласен, фотография рабочего времени — самое точное измерение. И его целесообразнее использовать … для определения нормативов.

        Да, нормативы нужно периодически пересматривать. Из практики. Когда-то я проводил исследования: анализируя статистические данные за большой промежуток времени (~2 года) — было установлено, что одни и те же люди в рамках одного отдела выполняли одни и те же работы на втором годе работы вдвое (!) быстрее. Это кажется невероятным, но опытный сотрудник действительно может работать в разы эффективнее новичка.

        Нормативы привязываются к сервису (работе) и отделу (у каждого отдела по одному сервису — разные нормативы).

        Математическая формула расчета: по каждому сотруднику отдела — нормативы перемножаем на штуки работ; с учетом фактического отработанного времени по производственному календарю/отсутствия на рабочем месте — получаем процент нагрузки. При завышенных нормативах нагрузка может быть в разы больше 100%. Но это не страшно. Т.к. если сотрудники выполняют одни и те же работы — их нагрузку всегда можно сравнить друг относительно друга (применить ранжирование).

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Ближайшие мероприятия

Зарегистрируйтесь, чтобы получить больше полезных знаний:

АВГ
28